Dessa faktorer är speciellt viktiga
för att bygga vinnande team

Belbin gästinlägg

Dr Meredith Belbin forskade på 70-talet i England om att förutsäga en ledningsgrupps framtida prestation beroende på sammansättningen. Hans forskningsresultat var banbrytande för utveckling av team och grupper och Belbin refereras till världen över i akademiska studier och utbildningar. I näringslivet används Belbins forskningsresultat för att bygga vinnande managementteam. Dessa faktorer är speciellt viktiga för att bygga vinnande team;
1. Ordförande
En person som kan nyttja de andras förmågor, inte dominerar under arbetets gång och vet när det är dags att fatta viktiga beslut eller avsluta möten.
2. En mycket begåvad och kreativ medarbetare
3. God spridning i mental förmåga
De bästa resultaten presterades av grupper med en mycket begåvad kreativ person, ytterligare en begåvad medlem och en ordförande med något högre mental förmåga än snittet. Varje team behöver också någon som kan finna bristerna i originella, genomtänkta men ibland osunda förslag. Här behövs den analytiske, med sina torra, opartiska och intellektuella egenskaper.
4. Spridning i personliga drag – en spridning i teamroller
Att ha olika slags beteenden ökar spännvidden och minskar dessutom risken för slitningar som finns när två eller flera personer konkurrerar om samma roll. Teamet blir också mer flexibelt och kan snabbare anpassa sig till förändringar i omvärlden.
5. God balans mellan egenskaper och ansvar Medlemmarna behöver finna uppgifter som motsvarar deras personliga egenskaper och förmågor.
6. Justering av obalans
Svagheter kan kompenseras genom självkännedom. Värdet av att se de viktiga arbetsuppgifterna i form av teamroller illustrerades tydligt av flera grupper med obalanserad sammansättning men med en hel del självinsikt.
Mönstret var att teamet vid sitt första möte identifierade sina svaga områden och därefter utsåg någon som skulle göra det jobb som egentligen tillhörde den saknade rollen. Effekten blev att den sannolika svagheten inte exponerades lika tydligt under övningen. I andra grupper ledde det till att man sökte sig till den närmaste teamrollen. Det fungerade ofta ganska bra och resultatet blev mycket bättre än man kunde gissa sig till.
Vi vill gärna tillföra ytterligare en aspekt som har betydelse för resultatet, baserad på Anders Wendelheims forskning om tillit och öppenhet;
7. Den processmässiga nivån i ledningsgruppen, dvs graden av öppenhet och tillit.

Det finns tre varningssignaler som tyder på att den är för låg för att hantera de krav som organisationen kräver av dem.

a) Vi förenklar vårt beslutsfattande.
När situationen teamet ska hantera kräver större tillit och öppenhet än vad teamet har förs problemet ner till den nivå teamet är på och vi får en förenkling av situationen. Det innebär att de beslut vi fattar är baserade på en förenkling av situationen då alla fakta inte har beaktats.
b) Frågan återkommer
Vi fattar ett beslut hur situationen ska hanteras men vid nästa möte kvarstår situationen i samma eller liknande form.
c) Alla kör sina egna race
Besluts tas i ledningsgruppen som borde förändra deltagarnas sätt att agera och alla fortsätter som förut trots det. Den kanske allvarligaste signalen eftersom här har alla tappat förtroendet för de beslut teamet fattar.

TextInger Melkersson, VD, Belbin Sverige AB

Läs vidare om Tillit & Öppenhet i Ledningsgruppsutveckling

Scroll to Top